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姜桐:摆脱能人依赖建立赋能营销系统让平凡人做出不平凡

发布时间:2019-09-11 19:14:52 已有: 人阅读

  在过去10多年为企业提供咨询培训服务的过程中,经常会见到这样的现象:一个几十人甚至数百人企业的销售业绩却由几个人甚至一两个人创造了决大多数,也就是我们经常说的”二八”定律,百分之二十的销售人员创造了百分之八十的订单,而百分之二十的人完成了百分之八十的业绩。既然称之为定律,好像出现这样的现象是一个正常现象和无法解决的问题;其实不然,首先这种现象并不正常,其次这个问题也是可以解决的。说这种现象不正常,是因为企业的大部分业绩由个别能人创造,既然大部分业绩由这些能人创造,那么企业的发展也就命悬于能人,进而受制于能人,过度依赖能人这对于一家追求健康持续发展公司是极为不利的。为什么这样说?

  企业的销售能人主要有三类人组成,一类人是企业的老板,我身边就有很多这样的例子,企业最大的销售员就是老板,老板创造了公司百分之八十以上的业绩,看起来这样的企业不受制于别人了,但其实受制于自己,自己如果有什么有原因不能销售了,企业的业绩就一落千丈,企业也就很难维持。

  另一类人是天生的销售高手,有着过人的天赋,无论见到什么人都能在几分钟内找到共同语言,很快得到对方的认可,他们是天生做销售的料,这样的人几乎是可遇而不可求的;

  还有一类人,他们没什么天赋,他们成为销售能人完全是时间的原因和自己长期的努力,他们在一个行业或企业长时间从事销售工作,对工作有着丰富的经验,靠着多年的积累掌握着庞大的客户群体;但是他们的经验可能是企业付出了一定的市场代价换来的,他们掌握的客户群体也是企业为他们买了单得到的;这类人本身就是市场,只要不改行,他们到哪个企业就会给哪个企业快速带来业绩;这类人培养他们需要时间,这个时间对小企业来说,太漫长,成本高。

  能人之所以叫能人,就是因为能人能为公司创造一般人创造不了的业绩,有时一个人的业绩占到公司业绩的一半以上;

  有了这样的能人,企业老板当然不敢怠慢,捧在手里怕掉了,含在嘴里怕化了,生怕能人哪天一不高兴撂挑子了,那公司可就损失惨重了。

  公司老板都如此对待的人,当然容易居功自高,不把公司放在眼里,更不把公司的各项规章制度当回事,因为毕竟公司离不开这类人。

  有了这类人在公司如此践踏公司制度,公司的各项制度也就很难称之为制度了,很容易变成老板手中的橡皮泥,对能人一种制度,对一般员工一种制度,或者干脆不提制度,这样公司的治理就又完全回到人治的层面上去了,公司很难进行规范化管理,也会制约公司的发展进度,这一点也使公司受制于能人。

  如果前面两条只是公司的发展受制于能人的话,那么能人的跳槽对公司可能更多的是一种打击,毕竟“受制于”只是发展慢,而能人跳槽导致的结果却是公司的发展。

  能人有能力,有能力的人当然各个企业都希望得到了。如果公司是以高工资或高提成留住人的话,那么对手只要出更多的工资和提成比例,就很容易把能人挖走了;

  能人走了还并不太可怕,可怕的是带走的公司的资源。能人在公司借助公司的平台建立的各种资源关系:如客户资料、上游关系、代 理商资料、公司的机密信息等等,更严重的是临走时还会许以高薪带走公司的技术骨干,直接掏空了公司;由公司的业务骨干摇身一变成了竞争对手,而且是最了解自己的竞争对手。

  当然能人离开公司的原因不只是跳槽,能人也是人,也吃五谷杂粮,也有七情六欲,也会生老病死;所以能人也可能生病、也可能有意外发生、也可能为家庭到其他城市生活,总之能人也和一般人一样,也会因各种各样的事情离开公司,哪怕是退休,能人毕竟不是机器,可以一直为公司工作。所以依靠能人的企业,就肯定要面临因能人离开而导致的种种问题。

  依赖于谁就要受制于谁,就像工厂依靠终端大卖场销售就会受制于终端大卖场一样,如果企业的营销体系是一套依赖于能人的营销体系,那就会就势必受制于能人的情况发生,那么到底该如何避免受制于能人的现象发生呢?

  在我看来,主要两个途径,首先,建立起一套强大的内部人才“工业化”体系,批量复制人才和赋能人才快速成长;其次,还需打造一套赋能营销系统,赋能组织成员有流程、有标准、有方法、有工具的推进营销工作的开展和业绩目标达成。

  何为赋能营销系统?简单的讲,赋能营销系统就是一套使“人能”的组织营销系统。 那么,赋能营销系统如何使人能?赋能营销系统通过解析销售冠军的成功规律,固化其操作流程,沉淀其操作方法,将销售冠军成功的天赋、经验标准化、工具化,最终赋能组织成员,从而成就不凡的业绩。 同时,建立赋能营销系统的意义不仅体现为使人能,另一层核心意义在于,通过赋能营销系统的建立,避免销售人员在开展销售工作的过程中“摸着石头过河”而”掉进河里“的问题发生,避免由于销售人员个人经验、能力、悟性等不足,工作不到位而可能给企业造成的损失。 在《卓有成效的管理者》一书中,德鲁克特别强调管理要分清问题的性质,他把问题分为“经常”和“例外”两类,而这其中又有以下四种情况:

  如果是偶然发生的例外问题,解决问题也就罢了。如果是经常性问题,就要形成一套确定性的应对机制和标准化的处理办法。 在销售过程中,遇到成功的案例,首先要判断这是特殊情况下的成功,还是可以被复制的成功,是只有少数人可以掌握的成功,还是多数人能够掌握的成功。并要有意识的通过建立赋能营销系统,把偶然的成功,变成必然的成功;把局部的成功,变成整体的成功;把少数人的成功,变成大家的成功。

  因此,建立赋能营销系统,一定要面向员工,要能服务员工,要让员工能够很好的理解。建立的过程中,所固化下来的流程,沉淀的方法,形成的标准、工具等,一定要简单,简单到一看就明白,一用就上手。因为只有是简单的,才是人人可以复制的,才是普通人也做得到的,才是可以全面推广的。

  在中国有一个独特的现象是:优秀企业选择“听话”的员工,普通企业选择“能干”的员工。为什么优秀企业选择“听话”的员工?因为价值观一致,沟通成本低,执行力高,有一套“工业化”人才复制体系,和赋能营销的“人能”系统,“听话”按照流程标准执行,业绩就很容易出来。而普通企业没有构建“工业化”人才复制体系,没有建立赋能营销系统,所以要求员工“能干”,但“能干”的人往往“不听话”,而结局就是收获了一套离了“能人”就不转的体系。

  因此,对于一家追求基业长青的企业来讲,是要打造能人的体系,培养一群各行其事,未来有可能“另起炉灶”的能人?还是要打造“人能”的体系,让平凡人做非凡事,成就一家受人尊重的伟大公司?

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